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能力管理
任职资格

企业面临的挑战

专业技术类员工职业发展路径不畅通。

缺乏准确、客观的员工能力评价标准,虽然建立了素质模型、胜任力模型、绩效管理体系,仍然感觉问题很多。

员工定薪、调薪缺乏明确的规则,领导拍脑袋、随意性很大。

员工做事不规范,职业化的程度很差。

员工培养发展缺乏基础,不知道应该给员工培训什么内容,员工参加培训的积极性也不高。


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任职资格体系是一套员工职业发展、能力评价和培养管理体系:



基于公司的战略、商业模式、流程等核心要素,梳理公司核心人才类别,打通员工双重晋升职业发展路径。

结合经验、能力、绩效等要素,建立员工任职资格等级标准(专业能力评价标准)。我们的能力评价标准,既强调员工的行为表现,也强调员工的结果产出。



针对不同类别、不同层级的人员,建立针对性的能力评价方法,例如:能力答辩、360°评估、BEI面谈、专家组合议、测评等方法。

在任职资格体系建立后,选派典型人员安排任职资格体系模拟认证,在检验体系有效性的同时,帮助企业掌握认证评价的方法,促进任职资格体系的落地。

将任职资格体系与职级体系、薪酬体系、人才选拔体系、人才培养体系(学习路径图、人才梯队建设等)等相关体系进行对接,促进任职资格体系的落地,尽可能发挥最大的价值。

参考:华为推行实施任职资格体系的目的







岗位胜任力建设

企业面临的挑战

人才难得,但如何准确的甄别人才更难,看走眼的话则成本巨大,企业平均人才识别率仅有50%;

依靠经验来识别人才,往往掉入主观主义的陷阱,侃侃而谈的面试高手会轻松逃过面试官们的法眼

合适的才是最佳的,但无法判断究竟什么人适合什么样的岗位。

企业在面试、选拔人员时,各评委对候选人是否合适意见各一。究其原因,大家对这个岗位的定位、任职要求的理解并不一致。

对于一个岗位,似乎任职人员需要的能力素质项很多,哪2-3项才是最为关键的能力素质项?

能力素质标准看起来很通用,又不量化,如何快速进行评判?

对于新上岗人员,应该掌握哪些应知应会的知识,以便快速上岗?


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首先进行工作分析,明确岗位的最关键的职责要求。

根据职责分析,在素质模型的基础上,我们按3-4层构建岗位胜任力模型——知识层、技能层、通用技能层、素质层,并建立技能、素质评价标准,做到岗位胜任力模型的个性化、针对性。

关键能力素质要求,设计场景化的面谈问题。

通过BEI结构化的面谈,或者借助测评工具,对岗位候选人进行评估、选拔。

通过线上测评和线下评估的结合,兼顾选拔的质量和效率,依靠积累的海量人才数据,将人才甄别率从50%提高到80%。





人才盘点

企业面临的挑战


公司员工人数不少,但总感觉可用的人才不多。

如何快速摸底团队现状,实现更有针对性的管理?

如何判断现有人员的敬业度如何?

如何梳理、获得人才地图,激励和保留核心员工?

公司进入新的业务领域,如何发掘新业务突破的领军人物?

如何鉴别人才,发现高潜人才(HP:High Potential),并进行加速培育?


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通过对企业内部人员的数量、结构、质量的评估,掌握组织内部人才的现状,是人才管理的核心环节和基础性工作。

首先根据战略和业务发展规划,进行未来人员数量、人员类别、人员层次结构的规划。

建立人才评价标准,包括胜任度标准、高潜质标准等。

对现有人员进行评估盘点,结合绩效成绩、敬业度评估等,形成人才地图,包括“能力—业绩”九宫格,“潜力—业绩九宫格”。

根据评估结果,结合人员规划,分析确定人才数量、结构、质量上的差距,制定、跟踪行动计划。

根据评估结果,确定关键岗位、关键人员,以便策略性的应用激励措施,激励和保留核心员工。