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TUP的背后,是华为激励模式的重大变革
原创:吴建国 日期:2018-11-15
长青导言
任何长期激励的制度设计,都是利弊兼有的阶段性安排,一旦发现其开始背离企业的核心价值观,该制度就到了需要改革的时候了。

TUP很简单,为什么要TUP却很不简单


古往今来,物质激励的兑现方式从时间维度上可分为二种,一种是即时兑现,另外一种就是延期兑现。一般而言,劳动方式越简单,即时兑现就越普遍,如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动,其价值认可与兑现的时间就愈加长远,大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬。如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家梵高就更有意思了,其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。


TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划,即现金奖励型的递延分配计划,属于中长期激励模式的一种,除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外,其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。华为采取的基本模式为:假如2014年给你配了5000股,当期股票价值为5.42元,规定当年(第一年)没有分红权。

2015年(第二年),可以获取5000*1/3 分红权。

2016年(第三年),可以获取5000*2/3 分红权。

2017年(第四年),可以全额获取5000股的分红权。

2018年(第五年),在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算,如果当年股价升值到6.42元,则第五年你能获取的回报是:2018年分红+5000*(6.42-5.42)。同时对这5000股进行权益清零。


可以看出,华为采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年递增分红权收益,最后一年除了获得全额分红收益之外,还可能获得5年中股本增值的收益。


实际上,TUP在国际上已经非常成熟,毫无创新可言。但是,分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现:实施TUP只是表象,其背后的确另有玄机。


长期激励是一把锋利无比的双刃剑,华为绝不会长期沿用一种模式


比尔.盖茨曾经说过:激励不难,难的是持续激励。华为从1990年吃长期激励的这只螃蟹,率先实施内部集资股,之后华为长期激励模式经历了四次重大变革。目前依然采取的虚拟受限股,是从2002年开始正式实施,已经沿用了13个年头。随着实施时间的积累和企业生存环境的变化,这种模式的弊端也逐渐增大,到了必须“做手术”的时候了。


全球化的华为,必须解决外籍员工的长期激励问题。现行的“虚拟受限股”,具有浓厚的中国特色,不能得到所有国家一致的法律认可,导致华为在激励模式上无法与国际接轨,不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳,也会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。


随着时间的推移,老家伙们躺在股票收益上混日子的问题,也到了非收拾不可的地步。众所周知,与互联网新贵们相比,华为的工资和奖金并没有任何优势。就物质回报而言,虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西,特别是那些2000年之前就加入公司的老八路,他们的工资和奖金就只是零花钱,买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人,要么已经失去了继续奋斗的动力,要么不再具备与时俱进的能力,成为了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分配的严重不公,背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。从2007年开始,华为就在不断清理这些历史遗留问题,但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷,这个老大难问题,也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”,始终没有得到“根治”。


2004年,华为开始实施提前退休政策,当时规定工龄满八年,年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错,既腾出许多中高级位子,解决了新老接替的一大障碍,又能让退休员工老有所养,顾及到了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大,公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大,不断地摊薄了在职员工的贡献收益,这个沉重的历史包袱必须逐步卸载,也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。


自2003年开始,华为最大的人才流失去向就是以腾讯为首的互联网企业,单腾讯一家就挖走了数千名骨干,其中的一个重要原因就是给钱多多。面对BAT(百度、阿里、腾讯)等互联网公司祭出的三高式(高薪、高位、高成长)人才掠夺政策,华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励,并营造更加开放包容的文化氛围。

TUP的短期与长期价值,华为激励模式的变革远未终结


TUP是一种非常简单的现金递延激励,不存在任何法律上的障碍。因此从短期看,TUP的实施,可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制,只要你拉车而且能拉好车,则你的价值必须在分配中得到体现,与你的肤色、国籍、资历没有关系。其二,也更好的解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期:员工入职2年内属于投入期,之后才是投资回报期,这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面,当你满2-3年,翅膀硬了想离职高飞的时候,却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后,对于其中TOP30%(前30%)的优秀员工,其他更有效的激励方式会接踵而至。


从中长期看,随着TUP实施范围和力度的逐渐增加,原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去,对“拉车人——公司价值的主要创造者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过对“坐车人——食利阶层”历史性贡献的认可,从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长,导致过于强化历史性贡献的不合理一面。


从短期影响看,由于TUP的收益稀释作用(占用了部分可分配利润),原来受限股的分红比重会下降,对不再继续拉车的老员工必然带来冲击,但这种冲击的力度和影响面都很有限,因为真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大,而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工,才会感受到长期收入减少的压力,这当然也是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。


二十多年来,华为一贯采取积极而稳健的持续变革模式。可以预计,短期内一定不会对原虚拟受限股进行大规模的强制兑现。未来则会选择性的拿那些不能在公司长期奋斗的人开刀,以此来不断激活员工的斗志。继续践行“以长期奋斗者为本”的核心价值观。


因此,华为采取TUP模式,完全是基于企业文化和发展战略,在激励机制上的配套变革,与是否上市无关。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才,既包括优秀新员工也同时包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人士,主要包括拥有大量股票但不能拉车或不想继续拉车的老干部。至于提前退休人士,华为会让他们继续享有股权收益,但是会控制好收益额度的上下浮动区间,相当于高息型的存款收益而已。


有人说,华为会将现在的虚拟受限股全部转换为TUP,这显然是对不同长期激励模式作用理解上的无知。TUP虽然有诸多的好处,但其弊端也非常明显,最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足,属于偏中期、普遍性的激励模式,不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此,TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式,它与现行虚拟受限股的结合,可以阶段性的体现长期激励模式的组合拳效应,扬长克短。

可以判断,华为长期激励模式的变革仍将继续。正如埃通加.曼格尔所言:“文化是制度之母,制度是文化的载体”。任何长期激励的制度设计,都是利弊兼有的阶段性安排,一旦发现其开始背离企业的核心价值观,该制度就到了需要改革的时候了。华为的这次实践,又为中国企业激励机制的改革提供了先行范例。