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企业做大之后,为什么“政治”就取代了“正直”?
原创:吴建国 日期:2018-11-15
长青导言
企业组织是员工施展才华、创造价值的平台。而公司“政治”则是企业大船航道上的一座冰山。我们始终不应忘记,泰坦尼克号就是在一片欢呼声中启航出海的。

回不去的创业时代


20年前,刚进华为的时候,就幸运地在郑宝用手下工作,贵为公司二号首长的“阿宝”,却没有丝毫的官架。一天临近下班的时候,他问我会不会下围棋,我说还可以,他立马把我拉进车里直奔他家。才走了没几步,我就发现他的水平其实不咋地,内心顿时纠结起来:真下还是让着下呢?最终,诚实战胜了虚伪,不仅连赢三局,其中还有一局场面惨不忍睹。作为刚刚入职的新人,接下来的几天里一直诚惶诚恐,对自己的“鲁莽行动”有些追悔莫及。


后来的事实证明,我实在是想多了,“阿宝”对我的善意始终如一。每每工作中遇到重大难题的时候,他最常说的一句话就是:“吴建国,我就是你身后的一堵墙,你只管拼命的往前冲,后退的时候有我在这里替你挡着”。郑总身边的那段经历,让我终身受益。


90年代的华为,大伙都能感受到一种家庭般的温暖。当时的主管,几乎每周都要请下属吃饭,通常就在科技园办公楼下的几家小面馆,一般也就每人一碗“牛刀”(牛肉刀削面的简称,不是那位网络名人),外加川北凉粉、拍黄瓜之类的几份小菜,吃的虽然寒酸,但饭桌上可以没大没小的随意调侃、胡乱扯淡,热闹的场景、豁然的心情,至今依然怀念。


2000年搬到坂田之后,办公环境从三星跳变成了五星,流程化管理水平也长进了一大截,但弟兄们交心相聚的时间却变得越来越稀罕,过去的那段“美好时光”,一去而不复返。


公司大了之后,经常会得哪些毛病?


按照一般组织理论,企业规模超过300人之后,大企业病就开始蔓延,症状太多,仅列举三种典型。


滥竽充数者众。规模小的时候,个个都必须独当一面甚至独挡几面,一旦“掉链子”立马就会被发现。规模大了之后,很多人一起干活,合唱团里“假唱”的人就很难被一眼看穿。斯蒂芬•罗宾斯在《组织行为学》中曾讲过一个经典实验:拔河比赛中,参与的选手越多,选手之中出工不出力的现象就愈加严重。如果没有有效管理手段的话,人均产出下滑会成为必然。


“眼睛盯着领导,屁股对着客户”的现象增多。企业江湖里的“老人”都很清楚,忽悠客户不易,忽悠领导不难。因为领导爱听恭维话,哪怕明明知道是假话套话,只要假得功夫到家,自然会收到比拼命干活更好的效果。当年一位下属就曾经一脸严肃的对我说:吴总,我要给你提个意见。随后便郑重其事的说:你一定要注意身体啊!类似的经典马屁,听者往往会乐不可支。大企业里,一不留神,马屁精就会比“活雷锋”爬得更快。任正非是个明白人,他就经常警告下属:千万别拍我的马屁,否则一定会拍在马蹄子上。


互相扯皮、推诿责任。规模大了部门增多之后,配合之间的摩擦就开始升级。业务联系越是紧密的部门,扯皮现象就越严重,研发部和营销部,营销部和生产部之间的矛盾非常普遍。一旦出现问题,大家都会异口同声的回答:都是你(对方)的错,都是月亮惹的祸(客观原因)。长此以往,企业就造就出来一批“高水平的职业化演员”,他们的主要工作不是把活干得出色,而是琢磨着如何在领导面前“倾诉衷肠”或“打小报告”,如同文革期间一样,依靠踩着别人往上爬,成了许多人职业发展的“捷径”。


公司政治的负能量巨大


一旦犯了大企业病,公司政治的威力就会显现出来。


其一,传话变得大有用途。随着团队人员的增加,领导对每位下属的工作就越来越缺乏了解,此时,传话的杀伤力就变得非常强大。不管是无意的指责还是故意的挑唆,都容易让领导信以为真,本来是你的失误,通过花言巧语,就可以轻易的洗脱并转嫁到别人的头上。同事之间的关系也是如此,原本二位同事的合作关系如“闺蜜般”融洽,你只要稍微“插足”一下,经常唠叨几句某位对另外一位的负面评价,则他们二位就很有可能渐行渐远,而作为第三者,可以获得“二边下注、双面得利”的效果,何乐而不为呢?当下的各种“宫斗剧”,呈现的正是这种“勾心斗角、尔虞我诈”的组织氛围。


其二,选边站队成为必然。最近刚刚遇到一位从某著名企业辞职的高管,询问他辞职原因的时候,他直截了当的告诉我:刚到前任这家企业不久,有位领导就找他谈话,问他是否愿意与他站在一个战壕里共同进退,他委婉的解释说自己刚来不久,希望先了解一下具体情况后再做决定。没过几天,另外一位领导也来找他,聊的是同一个话题。他思前想后、左右为难,感到实在没法再干下去了,只好“拍屁股”走人。选边站队的道理也很简单:在法治缺乏的社会组织中,个人忠诚必然大于职业忠诚,宁可用一位对自己死心塌地的庸才,也不会用一位“六亲不认”的好汉。


其三,阿谀奉迎成为一门必修的艺术课。一般而言,官当得越久,官的位置越高,恭维话的效力就越大。权利如同“伟哥”,能让一个人变得忘乎所以、神乎其神。即使你说他是乔布斯再世,德鲁克下凡,他都会深以为然。我曾经就此试探过一位企业家,夸他的战略思维能力和领导力足以和任正非媲美,他点头认可的同时还不忘补充上一句:唉! 只可惜我当初没有选择通信行业,否则未必会有今天的华为了。


有没有靠谱的治疗方案?


既然大企业中政治不可避免,危害又极其深远。那么,有没有什么解药呢?


答案是肯定的。成功度过多次劫难的一些世界级企业,已经给出了以下可供参考的泛亚电竞平台注册。


企业文化建设首当其冲。由使命、愿景、核心价值观三者构成的企业文化,如同空气净化器,可以有效去除组织中的“乌烟瘴气”,让权谋政治所形成的“雾霾天气”即使得逞一时,但很难持久并演变为主流。华为长期坚持“以客户为中心”,以此要求管理者用实际行动来践行,并作为干部选拔任用的首要标准。久而久之,企业主流的价值导向就成为任正非所提倡的“眼睛盯着客户,屁股对着领导”,衡量个人价值贡献的尺度也自然从“拍马屁水平”的高下转变成“为客户创造的价值”的优劣。再拿著名手机企业OPPO来说,其核心价值观的第一条就是“本分”,如此一来,吹牛皮不干活,眼高手低、志大才疏不做实的现象就会得到有效的遏制,认认真真做事,踏踏实实做人渐成企业的主旋律。


此外,管理者的领导力提升也很关键。领导力涉及方方面面,这里主要强调一点,就是提升管理者的“情感强度”。拉里•博西迪和拉姆•査兰在其《执行力》一书中对此有着精彩的描述:管理者也是人,都有七情六欲,但必须保持基本的职业操守底线:当公司利益和个人情感产生冲突的时候,绝不能拿公司利益作为筹码来交换。常见的例子就是,如果某位下属犯了重大错误,根据制度必须撤职甚至辞退的时候,即使你俩感情深厚,即便此人曾经为公司立下过汗马功劳,也绝对不能姑息迁就;反之,即使某位下属与你私交一般,甚至因工作产生过争执或冲突,但如果此人能力与业绩表现俱佳的话,那么该奖励的奖励,该提拔的提拔,这就是所谓“情感强度”。否则,再健全的制度,也会毁在这些制度的执行者手上。


第三个治疗方案就是“制度透明+民主问责”。企业大了,必须通过制度来规范,但又不希望因此而走向“官僚与僵化”的另一个极端,此时此刻,制度的透明性就变得非常重要。当年在华为从事人力资源管理工作的时候,孙亚芳送给我们一篇英国人写的文章《论程序公正》。大意是讲人是具有复杂心理活动的高级动物,即使最终的结果公正,但如果过程不公正、透明的话,依然会被误认为领导在搞猫腻。举个典型的例子,假如你提拔了一位“德才兼备”的中层进入高层,从各个方面分析评判此人都是不二人选。但是,如果其他人不知道提拔他的程序和标准的话,后果依然会很严重:其一,人们可能误以为此人是因拍马屁或裙带关系被晋升;其二,他们不清楚自己应该如何努力才能更好的成长,迷失上进的目标和方向。


制度一旦透明了,员工就有条件成为“制度监督员”。这时,企业要给他们充分发表个人意见和建议的机会。例如,IBM作为几十万人的大企业,都会允许普通员工通过CEO信箱上传表达他们的意见并获得反馈,谷歌、皮克斯等公司做得就更加到位。只有把制度建立在“民主问责”的基础之上,制度才能具有自我优化的生命力,并得到绝大多数员工的普遍认同和信服。如此以来,公司政治就被挤压到更小的生存空间,即使无法杜绝,也不会蔓延成灾。


谈到这里,或许有人会说,既然大企业有诸多的毛病,干脆不要让它长大,就做“小而美”的企业得了。关于企业大小的争论,在互联网时代,更成为了一个热门话题。主张“做小”的道理非常充分,船小好调头,自主与灵活的快艇式组织在迅速变化的环境中更容易生存;同时,小团队更加容易营造民主氛围,激活个体的创新。话虽如此,我们也断然不能否认大企业的好处,首先,深厚的专业技术和资本积累,让它们更有能力聚焦在重大业务领域取得创新突破;其次,强大的品牌声誉所产生的社会溢出价值,也让众多的中小公司羡慕不已。


目前为止,先进如谷歌、苹果、脸谱这样的世界级企业,都依然是大企业。因此,在可以预见的未来,我们的目标不是消灭大企业,而是在发挥大企业优势的同时,三管齐下来遏制所谓大企业病。如IBM前任CEO郭士纳所言:通过基于价值观的领导和基于事实的管理,让一头大象也能够跳起舞来。或者如任正非所阐述的那样:大的航母平台+小的战斗团队,来一场后方炮火强力支援下的“班长的战争”。