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吴建国:熵减,华为组织活力之源
原创:吴建国 日期:2020-09-11
长青导言
华为创立33年,依然充满活力,任正非是如何保持华为生命力的呢?

演讲 | 吴建国


8月21日晚9点,吴建国的最后一场直播“熵减,华为组织活力之源”落下帷幕,为连续三天的直播画上了圆满的句号。当晚的精彩演讲,分享如下。


熵减,华为组织活力之源


我们知道,每家企业都会经历创业、成长、成熟和衰退,在企业的发展过程中,熵增是必然的趋势,管理者要做的就是减少熵增,增加企业的生命力。


在任正非看来,企业的管理行为都是为了防止组织生命力的衰减,抵挡组织从有序走向混乱无序,直到死亡。


华为创立33年,依然充满活力,任正非是如何保持华为生命力的呢?


为了回答这个问题,我们今晚的内容将聚焦以下三个小主题:任正非论组织管理华为长期保持组织活力的秘诀是什么?华为之道,你为什么学不会?

1任正非论组织管理

任正非组织管理三大定律之一:无为而治


无为而治,也就是无为而无不为。


这是什么意思呢?用任正非的话来说,就是:华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,抓住机会,不顾手中的资源奋力牵引,凭着创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司从小发展到初具规模。

随着企业规模变大,个人牵引就不灵了,人治的弊端都非常明显。任正非发现:华为很小的时候,只要我的价值观没有问题就行了。无论是分配工作、考核评价还是激励,都不会有大的差池。但是当员工数超过300以后,很多人我就不认识了,也不知道他们在做什么,因此也就没法判断了。


你可能会觉得,一个人判断不了,那多找几个人来判断就好了,大家一起做重大决策。这看起来是个方法,实际上带来的问题也很多,因为每个人的价值观和选择标准都不一样,每个人都会拿自己的一套去衡量,看起来大家是一家公司的,实际上会陷入诸侯割据、各自为战的状况,这就是人治的弊端。


为了解决这一问题,任正非决定采用去人格化的管理,制定一套规则来代替人治。


从1998年开始,华为耗资数十亿,在IBM的帮助下实施系统性的组织变革。


当初任正非的做法也引起了管理层的质疑,认为引进西方流程化管理的实用性不强,然而任正非力排众议,提出了“先僵化、后优化、再固化”的原则,强力推动变革。让华为从业务决策到组织管理,都逐步走出了人治,成为了一家依靠规则治理的企业。


现在的华为,已经形成了一套能“自我优化的组织系统”,再持续的进化。这就是组织管理的第一个定律——无为而治。


任正非组织管理三大定律之二:战略执行靠组织


任正非说过:“战略决定之后,流程型的组织和专业化的人才团队,是战略达成的两个关键因素。”


为什么是这两个要素呢?理由很简单,首先,事是靠德才兼备的人来做的,人还不能各自为战,必须要形成组织的合力。


专业化的人才团队要具备两大要点,第一是人员的能力要跟业务匹配,你开发某样产品,需要产品经理、架构师、研发人员,这就叫能力匹配;第二是动力匹配,你要有一套评价激励机制,让人们长期保持激情和动力。在VUCA时代,还应该再加一项潜力,高潜的人更容易适应变化,快速学习和掌握新知识。


任正非组织管理三大定律之三:组织必须长期充满活力

任正非曾提出公司长期发展的基本逻辑:战略只能大致正确,但组织必须长期充满活力。在这个时代,没人是先知,方向的实时正确是不可能的,只能边干边调整,大致正确就行了。但是,组织为什么必须长期保持活力?



2011年,任正非把热力学上的一个概念“熵增定律”引入了企业管理领域。熵是指无序混乱的程度,熵增定律是指一个孤立系统的熵一定会随时间而增大,从井然有序走向混乱无序,最终死亡。


这是自然科学范畴的一条定律,但任正非说:“自然科学与社会科学有类似的规律,企业发展的自然法则也是熵由低到高,逐步走向混乱,并失去发展动力的过程。因此,死亡是一个哲学命题,而活下去则是一个现实命题,并且,活下去也是华为的最高纲领。”


2华为长期保持组织活力的秘诀是什么?

华为想实现活600年的目标,就必须保持组织活力,抵抗组织熵增,为此,华为做出了三大举措。


华为抵抗熵增的关键举措之一:激活个体

企业和人体一样,也需要遵循新陈代谢的规律,也就是要确保人才的流动性,否则就无法益寿延年。


这里,有三个关乎企业基业长青的人才流动性指数:


首先,是“能上能下”,上去的可以下来,下来的还可以再上去。


在华为,三上三下,甚至七上八下的情况都很多,它让大家意识到当干部不是一种权利,而是一种责任,如果你能履责,那就可以被授权继续干;一旦你不能胜任了,你就得下来了,等发展好了还可以上去,这样就形成了一个活水机制。


其次,是“能进能出”。往细里讲,这里有两类人才的循环赋能和四大退出机制。


第一类人能做老一套的事情,只要你能赋予他新的能量,他就可以承担新的工作;


第二类人是高潜人才,他们可能很年轻,但学习能力和成长性很强,赋能以后成长更快。对这两类人才,可以采取循环赋能模式,让他们快速进入预备队学习新事物,迎接新挑战。


四大退出机制之一是辅业分流,把不适合继续干主业的人转到辅业上去,企业没有辅业可以制造出辅业;之二是角色变化,从执行层退出到非执行层,比如进入董事会或顾问委员会;三是制定提前退休计划;四是内部创业,离开公司之后,转变成生态链上的合作伙伴。


除了建立两类人才的循环赋能和四大退出机制,再特别强调一点——打造开放的人才生态链。以奋斗者为本,人才结构必须开放。


企业的人才大致可以分为三类。一是签订合同的员工,二是外部合作伙伴。华为的5G之所以发展得好,一个重要原因就是和土耳其一位教授的长期合作。三是构建人脉网,任正非曾说用一杯咖啡吸收全宇宙的能量,他的意思是希望华为人都能出去和最有价值的人定向交友,汲取他们的能量。


华为抵抗熵增的关键举措之二:内生动力


大家说“90后、00后这批后浪的主要特点是什么?”,答案很简单,他们具有强烈的自我价值感,希望能够体现出自己存在的价值。这和追求集体价值感的60后、70后很不一样。


为此,你需要找到针对“新生代”的驱动手段。首先,你要让他们参与决策,哪怕无法真的做出决策,至少要加入讨论。其次,你可以让他们参与共创,大家在一起讨论一些事、解决一些问题,这个过程会让他们感到自己的声音被听见了,自己的观点被认可了,自己能为组织贡献一份力量。需要注意的是,要做到这两点的前提是组织的沟通得足够透明,能包容不同的意见,这样他们才能自发性地去做事,形成内生动力。


在这里,分享两个成就认可案例,其一是“认可是一门领导艺术”,其二是“将面子换成尊严”。


李一男在万门机成功了以后,写了一篇文章《新机器的灵魂》。文末他说,我们的项目成功已经过去了两年,然而很多人要么调到了其他部门,要么已经离开了公司。但是,每当我们聚在一起的时候,还是会为曾做过的事情感到自豪和骄傲,因为这是我们人生的作品。


不论职位高还是低,每个人的工作都是自己的作品,作为管理层,你要认可员工的作品,让他们感受到这份工作的意义,这是非常重要的领导艺术。


那么,什么是把面子换成尊严呢?


你很清楚,我们中国人太讲面子了,因此阻碍了进步。任正非把面子换成了尊严。什么叫尊严?我们必须胜利,成为世界级的企业,必须为人类做更大的贡献,这是我们的尊严。


任正非说:“面子是无能者的盾牌”。在尊严面前,有什么问题就指出,帮助改进;有什么矛盾冲突,也要直面探讨。


华为抵抗熵增的关键举措之三:激活组织

未来的组织会不可避免地走向平台化,形态是前方小团队,后方大平台。也就是说,前方形成了一个面向客户的管理闭环,是由负责营销、产品泛亚电竞平台注册和交付的团队组成的,后方的市场、产品、技术、财务、人力资源等团队全力支持前方。


任正非曾说:“我们未来的战争,是班长的战争。”


所谓“班长的战争”不是班长一个人的战争,而是一种灵活、轻便和高效的组织运作。核心是在系统“火力”支持下的分布式决策模式,让一线来呼唤炮火。分布式决策是通过授权和指导,由处在市场神经末梢的前线指挥官充分发挥主动性和创造力,用最有效的方式“打赢一场现代战争”。


随着华为组织变革的深入,班长将有更多的作战能动性和更广的作战半径,以及更高效的炮火支援。


3

华为之道,你为什么学不会?

经过多年的经验总结,我发现,很多企业学华为的时候基本上都掉进了三个大坑,很多人到现在还没捞出来。


第一个坑叫一招致胜。经常有人在问:“华为为什么这么成功?最关键的是什么?”他们有一套简单归因的逻辑:只要做好最关键的一点,就能够成功。


事实完全不是这样,以华为的IPD为例,你不能光学IPD,业务流程至少有三段,IPD是中段,也就是产品研发,前面有市场管理,后面还有个供应链管理,你只学个中段,前不着村后不着店,你觉得能行吗?当然,光有业务流程也还不行,前面课程已经讲过1+3的系统。


第二个坑叫模式拷贝,复制华为的全套体系。为什么这也是个坑呢?因为任何系统都在不断地演进,每个时间段上都有不同的组织架构,每个发展阶段上都有不同的业务特征和环境特征,你压根儿就没法复制。另外,你不是任正非,更没法复制华为的文化。


最后一个坑是言胜于行。听课的时候很激动,接下来没行动。


那么,怎样才是向华为学习的正确姿势呢?有三大要领。


第一个是系统思考,这是理解华为的前提。你要学华为的组织管理,就得把一软二硬都理解到位。一软就是文化系统,二硬就是人才管理系统和组织运作系统。


第二个是道术合一,这是学好华为的根本。在之前的直播中就说过,道术合一的关键是考核激励制度与核心价值观保持动态一致,如果你真心把客户体验放在第一位,就要把相关的评价和激励规则与之挂钩,确保它能落地。


第三个是学以致用,它是取得实效的关键。也就是说,学华为不是目的,成为更好的自己才是。因此,学华为也好,学阿里也罢,都需要融入自己的长远目标和发展模式,并以自己的成长效果来检验。


本次直播到此结束了,错过了前两场直播的小伙伴,查阅以下直播推文,即可全面理解重点。