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吴建国:人才密度低,玩命也没戏
原创:吴建国 日期:2021-07-27
长青导言
人才密度有二个定义,一个就是优秀人才(含极优人才)占全部人才的比例,另外一个就是基本匹配岗位(含完全匹配)的人才占全部人才的比例。

文/吴建国,

深圳市基业长青咨询服务有限公司首席顾问


地球人都知道,中国人干活够玩命。996很一般,30年前,华为就已经“床垫文化”了。一忙起来,任老板就和大伙一起在工位旁席地而睡。


增加工作时间,可以加快发展速度,赢得市场先机。不仅听上去有道理,数据也很给力。假如一个人单位时间的产出不变,那么增加50%的时间投入,就可以带来1.5倍的产出。如果增加的产出仅仅是“搬砖量”的话,意义还不算大,关键是提高了创造性劳动的效率。别人的新产品半年才呱呱坠地,你的杰作4个月就能出生,竞争力的差别可就大了。


但是你也得承认,这一招基本上用到头了。生命体不是永动机,精力透支的后果就是有效工作年限的缩短。35岁现象已经普遍,接下来还会有30岁、25岁现象吗?


既然“劳动时间换生产效率”的惯用套路无法加码,企业就必须探索新的效率增长模式。


最容易想到的就是机器替代人工。可以预见,大量简单重复劳动都会被机器所替代。未来20年,劳动生产率会加速度提高,因为人工智能让“搬砖人”快速减少。


但是,商业组织的效率竞赛永无止境,既包括所谓生产运营效率的竞赛,更包括创新效率的比拼。生活消费领域的模式创新一波接一波,智能汽车的加入,让这场赛事变得更加刺激。接下来,材料科技、生物科技、环境科技等“前沿”都会接踵而至。


长期竞赛所导致的必然结果就是,企业对人才的要求,不是在降低而是在提高,只是人才标准和人才结构正在不断刷新而已。像华为、BAT、小米,都在加大对算法人才、硬件人才、业务专家等高端人才的“掠夺”。中芯国际个别高管的离职,竟触动了整个社会的神经。


如果一家企业想在自己选择的赛道上长期发展下去,都必须回答“人才刷新”这道难题。而加速提升人才密度,就是中外卓越企业给出的根本解。


人才密度有二个定义,一个就是优秀人才(含极优人才)占全部人才的比例,另外一个就是基本匹配岗位(含完全匹配)的人才占全部人才的比例。


像华为、奈飞这些人岗匹配度超过80%的企业,大体适用于第一个公式。华为现在的策略就是网罗相关领域天下最顶级的人才。而对于匹配度只有30%的绝大多数企业而言,第二个公式会更加务实。也就是说,你必须先把基本胜任现有岗位的人才比例提升上去。之后,再用“定向爆破”的方式,快速拉高拔尖人才的比例。不然的话,个别大牛的价值创造能力,会被大量“猪队友”的“划水力”给抵消殆尽。梅西进国足,大概率的结果也是“没戏“。


你或许会说,吴老师,大道理我们都懂,但就是做不到。我说大道理你也未必都懂,或许只知道皮毛,并不清楚深层的原理。


首先,人才密度低,本质上讲还是人才机制有问题。即便你像任正非、雷军那样耗费巨大精力关注人才,人家也未必愿意来你们公司;即便被你“连蒙带骗”给忽悠进来了,也未必能待得久;即便有一部分人牛人勉强待得住,也会有“天生我才没有用”的无力感。


就像你所看到的,但凡涉及到人才机制的建设,就变得极其困难,需要下长期的苦功夫。华为从1995年开始,用了20多年的时间才走到了今天。


回顾华为人才机制的建设历程,大致可以分为三步。第一步,1995-1998年,花三年时间统一了核心价值观,也就是让大家成为朝着一个方向走的同路人。第二步,1998-2003年,引入数家国际咨询公司,建立了系统化的人才机制1.0,从人才识别、人才使用、人才成长、人才动力、退出机制等方面,形成了人才生命周期的闭环管理。夯实系统性基础之后的第三步,就是让这个系统活起来,具备“随需而变”的自主学习&自我进化能力(人才机制2.0)。


时过境迁,面对今天的巨变时代,你完全没必要沿用华为20多年前的搭建模式,可以三步并二步甚至并一步,实现人才机制的快速进化。但非常遗憾的是,大多数中国企业,依然没有建立对人才管理的系统化认知,也就无法判断基于自身的发展阶段和业务特点,究竟该如何选择人才机制的系统架构和建设的优先级,“头痛医头、脚痛医脚”的乱象丛生。顺便多说一句,技术可以帮你加速进程,但却无法替代你的思维升级。


归纳起来,要想实现人才机制的快速进化,你需要实现三个层次的认知升级。


认知升级1.0


人才机制建设,需要把握“系统思考、重点突破、持续迭代”的12字方针原则。这是任正非当年总结出来的,多年实践下来,对于中国企业的变革管理具有普适性。


既然人才机制不能一蹴而就,那就需要基于企业文化和战略规划,把人才机制建设的蓝图给描绘出来,避免陷入“瞎子摸象”的误区。之后,再找准切入点对症下药,解决企业当下最需要解决的核心问题。比如,创业企业找牛人和留牛人就是二个基本痛点。而度过创业期之后,批量引入、加速成长和动态激活就成了三个新痛点。切记,重点突破的时候,要从规则建设入手,夯实人才管理的基础。比如引进人才的时候,管理层掌握人才画像和精准比对的理念和方法就非常重要。再比如,激发人才动力的时候,管理层学会、用好价值评价体系(衡量标准和衡量程序)也很关键。以上二步走扎实了之后,就可以进入第三阶段,朝着“系统闭环+自主升级“的方面继续前进。

认知升级2.0


接下来,企业还必须认识到,人才机制属于组织机制的组成部分,但你不仅要关注“人”,更要关注“人人”——组织文化和组织模式。否则,随着业务规模的增长和复杂度的增加,协同壁垒就成了你的梦魇。“三个和尚没水吃“的现象,不仅仅是中国企业的问题,也是所有规模化组织的普遍难题。


一旦你开始考虑企业的组织性问题,就必须认识到业务发展和组织能力是一枚硬币的二面。需要把业务系统和组织系统完全融为一体。我们看到很多企业,战略变了,但组织架构没有跟着变,形成“身首分离”。或者组织也变了,但人才标准没有跟上变化,形成“人岗分离”。再或者,以上都变了,但是价值评价和驱动模式没有变,形成“力利分离”。

认知升级3.0


最后,也是最艰难的一步,你还必须认识到,企业组织属于社会组织的一个组成部分,企业运行机制无法超越社会运行机制。否则,二者之间的冲突会日益明显,近几年接二连三发生的事件,你要引以为鉴。


这已经不仅仅是一般意义上的“内卷”问题了。要想让企业组织健康的活下去,你必须超越商业看商业,超越企业组织看组织能力的构建。这将是我们基业长青公司未来20年的核心研究课题,也是所有梦想成就卓越的企业领导人无法回避的核心命题。


你或许会说,吴老师,这也太难了吧。我说谁让你非要选择成就一家伟大企业呢?只要你的梦想是追求卓越,那么,认知升级指引下的人才机制进化,就是你绕不过去的山峰。因为人才密度的高低,是卓越企业和平庸企业的分界点。


明知前途艰险,还选择继续攀登下去,这就是我对企业家精神的理解。怎样盘点人才密度?如何提升人才密度?吴建国老师《人才密度专题沙龙》将于8月7日在上海开讲,诚邀企业家和企业高管参与,一起探讨人才密度的关键话题。